欢乐喜剧人

二 |     (ECNS) -- Twenty-seven participants from eight countries have completed a 14-day training program on medicinal resources and traditional medicine in Nanning, south China's Guangxi Zhuang Autonomous Region, the Guangxi Botanical Garden of Medicinal Plants said Monday.     The program covered the conservation and sustainable use of medicinal resources, traditional Zhuang and Yao medicine, as well as the application of artificial intelligence in traditional medicine.        Participants came from Algeria, Cambodia, Laos, Malaysia, Nepal, the Philippines, Thailand and Vietnam.    During the program, they visited research institutions, pharmaceutical production facilities and hospitals to learn more about the development and practical application of traditional medicine in Guangxi.    At the closing session, participants expressed interest in future cooperation in areas including medicinal-resource surveys, joint germplasm collection, health-product research and the establishment of joint laboratories.     Since 2015, the Guangxi Botanical Garden of Medicinal Plants has organized 22 international training programs, providing training to more than 600 participants.    (By Helen Mo, intern Yang Hongran)                    。

三 | 当需求被重新划分，供给端的组织方式也必然随之改变。安踏的多品牌体系，也正是对这一变化的回应。

四 | 作者丨陈文健图片丨来自网络经历过去十余年高速扩张之后，中国体育用品行业正逐渐进入一个更为理性的阶段。

五 | 消费增速趋缓、渠道红利见顶、品牌竞争加剧，使得“增长来自哪里”成为比“增长多少”更关键的问题。在这样的背景下，安踏体育于2025年交出了一份仍具韧性的成绩单：全年收入802亿元，同比增长13.3%；经营利润190.9亿元，同比增长15.0%；经营利润率提升至23.8%；而净利润率从2024年的24.0%下降至19.5%。通常情况下，若企业经营利润增长良好而净利润下滑，问题往往出在非经营层面。比如安踏就在财报中指出，此次净利润下滑主要源于2024年计入了一笔，来自亚玛芬体育的上市及配售约36.7亿元的一次性非现金利得。因此仅从数字本身来看，这是一份在核心业务端展现出扎实韧性，但盈利质量仍需接受时间检验的成绩单。而当视角从规模转向质量，一些更值得关注的变化也开始浮现。增长结构的变化行业整体增速趋缓的背景下，安踏的增长并不容易。首先，安踏集团整体毛利率同比微降0.2个百分点至62.0%，看似波动有限，但拆解结构后可以发现，两大核心品牌均出现了更为明显的下滑：安踏主品牌毛利率下降0.9个百分点至53.6%，FILA下降1.4个百分点至66.4%。其中，FILA的下滑与其加大专业产品投入、以及电商渠道占比提升直接相关，而主品牌的回落，则更多反映出成本压力与价格带竞争的叠加影响。

六 | 更值得注意的是，安踏主品牌的经营利润率同比下降0.3个百分点，在收入仍保持增长的情况下，利润率却未能同步改善，这意味着其业务核心正在受到侵蚀。与此同时，集团的核心盈利指标也出现回落：代表资本回报率的ROE由27.6%降至21.3%，代表资产利用率的ROA从15.2%下滑至11.5%。

七 | 叠加净利润率的下滑，意味着企业钱生钱的能力有所减弱，扩张投入并带来相匹配的利润，盈利质量正面临阶段性压力。如果说利润端的变化仍可被解释为结构调整的代价，那么库存端的信号对于运动品牌来说则更具现实意义。2025年，集团平均库存周转天数上升至137天，同比增加14天；上半年更是一度激增22天，存货规模突破百亿。与此同时，存货撇减由上年的转回收益转为计提2.74亿元损失。

八 | 这意味着，库存压力已从可控区间进入需要主动消化的阶段。库存问题往往具有滞后性，其本质是需求与供给节奏错配的结果。

九 | 当库存周转放慢，利润空间往往会在后续逐步被侵蚀，并且在当前消费趋于理性的环境下，库存的管理难度还会进一步上升。

十 | 这些压力，在主品牌的终端表现中已有所体现。公告显示，2025年第四季度，安踏主品牌零售金额录得低单位数的同比负增长。这一变化发生在全年增长的背景之下，某种程度上说明，大众定位的主品牌正在更早地感受到存量竞争的压力——当消费不再快速扩张，价格带重叠与产品同质化的问题会更加突出。FILA的情况则呈现出另一种调整。2025年其收入增长6.9%，较此前双位数的增长水平明显换挡。当然，某种程度上这一变化并非简单的需求下滑，更像是品牌主动进入优化周期：通过收缩低效门店、控制折扣率以及优化产品结构，来换取更稳定的利润表现。其经营溢利率提升至26.1%，也从侧面印证了这一点。

十一 | 在这样的背景下，再来看安踏的三大业务板块，会发现一个更加客观的结构变化。

十二 | 安踏主品牌在2025年实现收入347.5亿元，同比增长3.7%。一方面，其增长明显放缓，反映出大众市场竞争加剧与需求趋稳；但另一方面，主品牌并非停留在防守状态，而是在进行结构性上探，主动脱离与其他大众运动品牌价格带重叠的竞争。产品层面，近年来安踏在跑步与篮球等核心运动品类持续加大研发投入，例如搭载氮科技中底与碳板结构的跑鞋产品，逐步进入中高端价格区间；在篮球领域，与克莱合作的KT系列，已成为国产篮球鞋中少数具备长期产品线能力的系列之一。这些产品并不再单纯依赖价格优势，而是尝试在性能与品牌认知上与国际品牌正面竞争。与此同时，品牌叙事也在发生变化。从长期服务中国国家队到持续参与奥运周期，安踏不断强化专业性。这种定位的价值在于，它为产品的价格上探提供了逻辑基础。正所谓“品牌的本质是为溢价提供理由。”当消费者认可品牌的专业属性时，价格本身便不再是唯一决策因素。因此，主品牌的低增速，并不完全意味着竞争力减弱，而更像是增长方式的切换：从依赖需求增长和渠道扩张，转向寻求产品与品牌的内生驱动。

十三 | 相比之下，FILA则更接近一个“稳定器”。其收入规模达到284.7亿元，尽管同比增长降至6.9%，但利润率得到了进一步提升。经历了高速扩张之后，FILA在过去一年提出了“ONE FILA”战略，重新锚定高端运动时尚这一核心定位。

十四 | 像是在产品上，品牌从追求快速上新转向深度经营，将一个经典品类做深、做透，财报中提到的带动FILA老爹鞋家族全年售出近1000万双的全新科技鞋款VETTA，正是这一策略的战果。而安踏此前两条“现金奶牛”品牌增速双双放缓，却仍能实现超过10%的增长，关键支撑来自“其他品牌”板块。2025年，该板块收入达到169.96亿元，同比增长59.2%，无论从增量还是增速来看，均成为集团最主要的增长来源。

十五 | 同时，其经营利润亦实现超过50%的增长，显示出这一板块不仅在扩张规模，也在形成盈利能力。由此不难看出，安踏的增长结构正在发生一个关键转变：从过去依赖“安踏主品牌+FILA”的双轮驱动，逐步过渡到由多个品牌共同支撑的多极结构。

十六 | 但需要指出的是，这一结构转变并非单向利好。

十七 | 一方面，多品牌带来了新的增长空间；另一方面，也显著提升了组织复杂度与库存管理难度，并对资本回报率形成阶段性压力。因此，2025年的安踏，更像是站在一个转折点上：一边是仍然稳健的规模增长，另一边则是正在显现的效率与结构挑战。新引擎的形成与切换从财报披露的信息进一步来看，“其他品牌”的高增长并非来自单一品牌，而是由多个细分赛道共同推动。其中，迪桑特与可隆是最具代表性的两个样本，它们都处于中国市场尚未完全成熟的高端细分领域。迪桑特作为安踏集团第三个年收入突破百亿的品牌，在滑雪、高尔夫等专业运动领域具备较强积累，而这与过去几年中国滑雪、高尔夫等高端运动消费的扩张高度相关。据中国旅游研究院发布的《中国冰雪旅游发展报告（2026）》预测，2025年至2026年冬季我国冰雪旅游休闲人数将达到3.6亿人次，其中，以冰雪旅游为主要出游动机的游客人数预计为2.2亿人次；《中国高尔夫球运动产业报告》则显示，国内高尔夫行业呈现“场下核心稳定+室内快速扩张”的结构，室内球馆年均增长超20%，大幅降低了参与门槛。更关键的是，这类消费具有明显的“高客单价”特征。以滑雪为例，国家体育总局发布的《中国户外运动产业发展报告（2023-2024）》显示，滑雪的人均年消费达4910元，约为徒步（2110元）的2.3倍，显著高于大多数传统户外运动项目。因此，在当前的消费语境下，迪桑特3000元左右的客单价，以及偏克制的产品设计，提供了一种“体面的身份符号”，既区别于奢侈品牌的浮夸，又具备极强的专业背书。这种定位在“体制内中产”及城市白领中形成了高度共鸣。而尽管迪桑特在门店层面保持相对克制的扩张策略——截至2025年底，中国境内单品牌店铺共计256家，较2024年末净增30家——但凭借高客单价与高店效，仍实现了规模与效率的同步提升。这种店效驱动的增长模式，与传统服饰行业依赖门店扩张的路径形成鲜明对比。类似的逻辑同样体现在集团内部增速最快的品牌可隆上。过去三年，中国户外市场呈现出明显的结构性增长，尤其是露营、徒步等轻户外场景快速普及。

十八 | 数据显示，截至2025年4月，我国户外运动参与人数已超过4亿人。

十九 | 在这一趋势下，消费者对户外产品的需求，逐渐从功能性延伸至生活方式表达。可隆的定位恰好处于这一转变的交汇点：一方面强调户外功能性，另一方面在设计与品牌表达上更贴近城市生活。这使其既能承接专业需求，又能覆盖日常穿着场景。相比传统户外品牌，其受众边界更为宽泛，这也是其在安踏体系内能够快速放量的重要原因。从迪桑特与可隆的案例可以看到，增长首先来自结构，而非努力。

| 所谓“新增长引擎”，并非简单意义上的新品类，而是建立在两个前提之上：一是赛道本身仍在扩张，二是品牌在该赛道具备清晰定位。然而，并非所有新品牌都能复制这一逻辑。MAIA ACTIVE便是一个相对典型的对照案例。该品牌定位女性瑜伽与运动生活方式，安踏收购后曾被寄予一定增长预期，但从目前披露的信息来看，其仍处于培育阶段，对集团整体贡献有限。这一结果背后，既有赛道因素，也有品牌自身问题。MAIA创始之初的品牌核心是“接纳自我”和“专为亚洲女性设计”。但在并入安踏集团后，其品牌形象被部分核心用户质疑变得“女团化”，与瑜伽运动的精神核心产生了一定的价值观冲突。此外，产品质量方面的负面反馈（如面料起球、缝线脱落）以及线上线下渠道的供货差异，也在一定程度上损害了品牌口碑。

| 更为严峻的是外部环境，无论是牢牢占据着赛道第一心智的lululemon，还是Vuori、Alo Yoga等国际新势力的入场，都放大了MAIA在夹缝中寻求增长的难度。而与上述品牌主要瞄准国内市场的逻辑不同，狼爪、彪马则更多体现出安踏在国际化路径上的布局逻辑。2025年，安踏完成对狼爪的收购。从财务贡献来看，该品牌目前仍处整合期，对收入与利润的直接拉动有限。但从战略角度看，其意义并不在于短期业绩，而在于补足安踏在全球户外市场中的品牌拼图。与此前收购亚玛芬旗下诸多品牌略微不同，狼爪的特点在于其欧洲基因与大众户外定位。这使其既可以作为安踏进入欧洲市场的抓手，也能够在中国市场承接中端户外需求。从更宏观的视角来看，安踏的国际化路径正在发生微妙变化。此前引入FILA、迪桑特等品牌切入中国市场，本质上是一种“品牌代理+本土运营”的模式；而随着亚玛芬体育旗下品牌，以及狼爪、彪马等品牌的加入，安踏开始进入全球品牌组合运营的阶段，即不仅在中国市场运营品牌，同时参与全球市场的资源配置与品牌重塑。

| 财报中提到的“全球化全面落地”，正是这一转型的具体体现：在东南亚，多品牌在新加坡及多地市场拓展桥头堡地位，海外单品牌店已超460家；在南亚，与国际零售商Brandman Retail达成合作，在印度开设分销及实体门店。与此同时，安踏主品牌正以“东南亚千店计划”为支点，向中东及非洲市场延伸，覆盖阿联酋、沙特阿拉伯、卡塔尔、埃及、肯尼亚等国。在北美及欧洲，则通过与Foot Locker、DSG、JD Sports等主流渠道及亚马逊平台合作，加速渠道渗透，并于美国洛杉矶比弗利山庄开设了北美首家旗舰店，进入全球顶级品牌商圈。这种转变意味着，国际化不再只是“把产品卖出去”，而是借助多品牌的合力在全球范围内配置品牌与资源。其难度与不确定性显然更高，也决定了这一战略的影响短期内难以直接反映在财务报表中。综合来看，安踏当前的新增长引擎呈现出明显分化：一部分品牌（如迪桑特、可隆）依托明确赛道与清晰定位，实现了快速放量；另一部分品牌（如MAIA）仍处于验证阶段；而以狼爪、彪马为代表的国际品牌，则更多承担战略布局功能。这种分化本身并非问题。相反，它反映出一个更为成熟的多品牌体系所应具备的状态——不同品牌处于不同发展阶段，共同构成一个具备层次与弹性的增长结构。多品牌与多业态，一场正在发生的行业重构如果将安踏2025年的变化抽离出公司本身，会发现其背后对应的，并不是个体策略的调整，而是一种更广泛的行业演进路径。过去很长一段时间，中国运动服饰市场的增长，主要建立在两个基础之上：一是大众消费的快速扩张，二是渠道规模的持续铺开。在这一阶段，“做大一个品牌”，往往就足以支撑企业的整体增长。

| 但当市场逐渐成熟，这一逻辑正逐渐失效。取而代之的，是更加细分的需求结构。从消费端看，运动消费正在被拆分为多个彼此独立的场景：跑步、篮球、户外、滑雪、瑜伽、高尔夫、网球……这些场景之间不仅在功能需求上存在差异，在价格带、审美偏好乃至消费动机上也逐渐分化。创新的本质，是对既有结构的重组。

| 当需求被重新划分，供给端的组织方式也必然随之改变。

| 安踏的多品牌体系，也正是对这一变化的回应。在其当前的品牌矩阵中，安踏主品牌覆盖大众专业运动，FILA承接运动时尚人群，迪桑特与可隆切入高端专业与户外赛道，而狼爪、彪马则补充全球市场的品牌层级。不同品牌之间并非简单叠加，而是分别对应不同的消费场景与价格区间。这一结构，使得安踏能够在同一时间内覆盖多个增长来源，而不再依赖单一品牌的扩张。更重要的是，这种多品牌策略，正在与渠道形态的变化形成联动。

| 截至2025年，安踏集团门店数量约13000家。与过去以标准化门店为主的扩张模式不同，安踏正通过多业态组合重构线下网络：主品牌在维持高密度覆盖的同时，引入灯塔店、超级安踏、安踏竞技场等新型门店，通过更高规格且差异化的空间设计与陈列逻辑，承担品牌展示与产品分层的功能；FILA则通过主题化门店与IP合作（如儿童乐园型门店）延伸消费场景，将零售空间转化为体验与内容载体。而在高端与专业赛道中，迪桑特与可隆的门店进一步向核心城市的核心商圈集中，甚至成为城市核心地标的代表性奇观，比如迪桑特在北京SKP开出的旗舰店便是如此，这种“占核心、树标杆”的渠道布局，更容易强化品牌的高端认知。品牌的店铺形态也更趋向场景化体验空间。例如围绕滑雪、户外及高尔夫等细分运动构建产品陈列与生活方式表达，通过旗舰店与高规格门店强化品牌专业属性与客单价承载能力。这种从单一门店模型向多业态组合的转变，本质上并非零售形式的简单创新，而是对消费结构变化的回应。

| 大众消费仍然依赖品牌响应的及时性与市场的覆盖度，但在高端与细分领域，消费者的决策逻辑已从单一的购买产品转向场景化的体验、品牌理念认同等更复合的消费链路。门店因此不再只是销售终端，而逐步演变为品牌表达、用户运营与生活方式输出的综合载体。

| 类似的变化，也在其他运动品牌中逐渐出现。

| 无论是HOKA、On等新锐品牌在国内在强化旗舰店与体验店布局，还是李宁、361°等国产品牌近年来推动门店分级与形象升级，本质上都指向同一方向：线下渠道将更加注重单店效率与品牌表达能力。

| 与此同时，线上渠道的角色也在发生变化。安踏2025年电商收入占比已提升至35.8%，但电商不再只是“卖货渠道”，而逐渐成为连接消费者与品牌的基础设施。直播电商、即时零售等新模式，也使得线上具备更强的转化能力，在此基础上，线下除了卖货，体验与展示功能的定位也愈发清晰，线上线下之间的协同也愈发重要。从这个角度看，渠道的变化与品牌结构的变化，实际上是同一枚硬币的两面：一方面，多品牌体系需要不同的渠道形态来承接；另一方面，渠道的分化与细化又反过来强化了品牌之间的定位差异。在这种相互作用下，行业的竞争逻辑也随之发生转移。过去，竞争更多集中在价格、规模与渠道覆盖；而现在，竞争正在向更复杂的维度延伸——包括产品力、品牌叙事、场景覆盖能力，以及组织效率。简单而言，不再是谁“卖得更多”，而是谁“更准确地卖给谁”。安踏的实践提供了一个相对清晰的样本：通过多品牌覆盖不同需求，通过多业态匹配不同场景，再通过统一的供应链与中后台能力实现效率支撑。在这一体系中，增长不再依赖单一变量，而是来自多个变量之间的协同。这也意味着，未来的增长将更加注重内外部的结构性趋势。而对于许多想要效仿安踏的运动品牌而言，关键不只是收购多少品牌、进入多少赛道，而是在每一个细分领域中，是否能够建立起足够清晰的定位与持续运营的能力。